Tres años después, pasó a llamarse NewView Technologies: había pasado de insumos siderúrgicos a software patentado. Aun VerticalNet, operador múltiple de sitios, se define ahora como “proveedor de soluciones colaborativas para cadenas de abastecimiento” (algo que puede significar casi cualquier cosa) y ya no menciona los 59 sitios de intercambio que sigue atendiendo.

Durante los años ’90, los profetas de Internet vislumbraban un mercado electrónico sin fisuras alrededor del mundo. En ese clima, sobraron los capitales para financiar todo tipo de sitios business-to-business (B2B). Al pincharse la burbuja en 2000-1, los sueños se convirtieron en desilusiones.
 
En medio del descalabro, la consultora Booz Allen Hamilton iniciaba –a principios de 2001– un estudio de portales B2B que abarcaría los 1.800 entonces existentes o en carpeta. Este universo incluía seis ofertas básicas de servicios en 24 sectores tradicionales y tres modelos societarios. El problema era detectar los factores comunes de éxito y los de fracaso. Sigue siéndolo, porque aún hoy es difícil distinguir entre sobrevivientes a largo plazo y los que apenas subsisten o definir patrones
macroeconómicos.
En efecto: pese a 45% promedio de fracasos, cientos de sitios continúan operando y algunos prosperan.
Los estudios encarados permiten deducir que la modalidad más segura sigue siendo tomar un rubro tradicional en un sector segmentado –por ejemplo, imprenta– y ofrecerlo a determinados clientes vía Internet. Otra variante es transformar un sitio B2B en proveedor de servicios aplicados (PSA). Finalmente, un pequeño número de portales se mantiene fiel a sus orígenes y actúa como intermediario en transacciones B2B. Pero hay una clave: la mayoría de este grupo ha sobrevivido formando alianzas o consorcios.

Punto de partida

Esas conclusiones iniciales fueron publicadas por BAH en “B2B benchmark: the state of electronic exchanges”. Sus números indican que una inmensa mayoría de sitios y portales residía (y reside) en Estados Unidos y la Unión Europea. También se definen tres modelos societarios hegemónicos, entre los cuales prevalece el de firmas independientes creadas por inversores a riesgo. Pero, con el tiempo, aparecieron consorcios de sitios B2B (ex competidores asociados para aprovechar el auge de capitales disponibles). El tercer modelo incluía a compañías brick&mortar que incursionaban en el mundo click para mejorar ingresos o eficiencia.
En cuanto a los seis servicios ofrecidos, individualmente o combinados, son: intercambio de datos, catálogos digitales, remates en línea, logística, cadenas de abastecimiento y cooperación en diseño. Un ulterior análisis segmentó la e-marketplace según mezclas de ofertas, donde predominaba la procuración integral (32% de firmas), que abarca catálogos digitales y subastas en línea u, ocasionalmente, también logística; aunque no los demás servicios. Los sitios dedicados a compra por catálogo, pero sin remates virtuales, constituían 27% de la muestra, en tanto 19% eran portales de subastas que excluían catálogos digitales. Los facilitadores no pasaban de 3% y los sitios que ofrecían los seis servicios básicos representaban 5%.
A la inversa, el restante 14% ofrecía servicios especializados pero, como no incluía los básicos, quedó excluido de análisis posteriores.
Tiempo después, Booz Allen Hamilton volvió a la muestra depurada (1.100 de los 1.800 sitios iniciales) en busca de fracasos. Por cierto, más de 250 sitios ya no figuraban en la Web o su dirección correspondía a otra cosa.

Unos y otros

El grado de fracasos cambia según el modelo societario si bien, de movida, 45% de la muestra original se había extinguido. Pero, en la categoría consorcios, sólo 21% desapareció, aunque no es fácil discernir el porqué de este perfil. Para peor, 15% de los consorcios analizados se han fusionado entre sí o han sido comprados por otros. Dado que la tasa media de fusión-adquisición en toda la muestra es apenas 7%, pareciera que los consorcios hubiesen advertido las ventajas de consolidarse por sector y eso profundizará el fenómeno en años venideros.
Entre los sitios creados con capitales de riesgo que han seguido independientes, la tasa de fracaso supera levemente 45% general. Un poco mejor les fue (38% de fracasos) a los que ingresaron en bolsa antes de pincharse la burbuja punto com. Pero no debe confundirse mera supervivencia con éxito.
En verdad, involucrarse con la enorme red de emprendedores tecnológicos y capitales de riesgo en Silicon Valley no aumentaba las probabilidades de sobrevivir. Si bien California tiene tres veces más sitios B2B que quien lo sigue –Nueva York– su tasa de fracasos es muy similar a la norteamericana y a la global. Al revés, Pennsylvania muestra apenas 9% de fracasos… porque un solo portal B2B exitoso (VerticalNet) domina la escena. En Texas (23% de fracaso) se imponen los consorcios y seis de los siete originales siguen operando. El séptimo, EnronOnline.com, ha sido comprado por UBS Warburg.
Los sectores textiles y medios-publicidad muestran, cada uno, tasas de fracaso superiores a 60%. En el otro extremo, la industria aeroespacial, los servicios financieros, el papel y la imprenta mantuvieron niveles inferiores a 35%. Los sitios B2B genéricos, no segmentados, igualaron el promedio de 45%, contrariando un pronóstico pesimista de la propia Booz Allen Hamilton.
En una perspectiva de ofertas segmentadas, la mayor tasa de fracasos se dio en procuración integral (catálogos digitales + subastas en línea), la categoría dominante en la muestra original de BAH. Probablemente, este modelo era demasiado genérico como para que los sitios pudieran diferenciarse y competir. No obstante, las menores tasas de fracaso aparecen en una categoría ómnibus –servicio completo– y en una segmentada –la compra por catálogo. Por su parte, los sitios de remates –que parecían encaminarse a grandes fracasos o a consolidación forzosa– igualan a la tasa media (45%).

Perfiles muy complejos

Es difícil analizar segmentos sectoriales y ofertas de servicios al mismo nivel macroeconómico, porque presuponen numerosas variables que fracturan los datos en subgrupos demasiado chicos para cuantificar estadigráficamente. Por ejemplo, el segmento de compra por catálogo funciona mejor en sectores originados en ventas B2B convencionales que pasan a la Web. Sobre todo en industrias fragmentadas en muchas empresas chicas.
Sea como fuere, pocos portales B2B parecen en vías de ser nuevos intermediarios en cadenas de valor agregado. Estos sitios de servicio completo, empero, deben adaptarse a las necesidades del segmento que cubren y lograr velozmente volúmenes de negocios capaces de justificar sus inversiones en infraestructura. Consorcios estilo Aeroxchange (aerolíneas comerciales), Covisint (automotores) o GlobalNetXchange (comercio minorista) parecen tener serias posibilidades de sobrevivir y crecer. De hecho, ya no se definen como punto com, sino más bien como “empresas de servicios compartidos por la Web”.

En último análisis, portales B2B eficaces y rentables serán los que combinen el modelo societario apropiado con el mix de servicios que requiere el sector o segmento cubierto. Por lo tanto, los consorcios de servicio completo tenderán a mantener altas tasas de supervivencia. Hasta ahora, sólo uno de los 11 incluidos en la muestra BAH ha fracasado (y fue por la crisis de su controlante, Enron). En lo tocante a compras por catálogo y cualquiera sea el modelo societario, esos sitios probablemente sigan prosperando. Por lo demás, muchos otros sitios B2B terminarán replanteándose como proveedores de servicios aplicados